放管结合、协同聚力 谱写江西金控高质量发展新篇章

    十年来，江西金控集团深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，以优化管控模式、科技赋能提效、协同综合发力为抓手，不断提高集团核心功能和核心竞争力，持续增强服务实体经济质效，为江西经济高质量发展注入更多金融“活水”。

——完善制度建设，筑牢高质量发展基石

十年来，集团组织架构日益壮大。为激发各子公司发展活力，在“管得住”和“放得活”之间寻求动态平衡，一方面，逐渐形成了系统化、差异化和精细化的管控体系；另一方面，通过差异化授权和考核，坚持走市场化、法治化和专业化的发展道路。

“一张清单”管理。为强化子公司日常管理，集团完成了从《对全资及控股子公司管理办法》到《资本管理试行办法》再到《子公司管理事项清单》的迭代，实现管理事项、管理职责、管理流程更加清晰化和标准化，大幅提升了决策与执行的效率。《子公司管理事项清单》共134条事项，涵盖党的建设、战略规划管理、内部控制建设、企业重大改革、重大经营管理、人事机构管理、风险管理等重大内容，为日常管理提供了遵循，确保了集团运营的规范化和有序化。

“一企一策”考核。鉴于各子公司的金融业态、发展阶段等存在差异，为有效培育其核心竞争力，集团逐步形成各子公司差异化考核模式，引导各子公司从“要我发展”转变至“我要发展”，充分激励各子公司的积极性和主动性，为高质量发展注入了不竭动力，助力集团连续三年获得省属国企（金融类）综合考核“第一等次”。2025年，将对标发展和服务实体经济纳入对各子公司的考核，进一步引导其聚焦主责主业、深耕实体经济。今年以来，各子公司对接园区企业4670家，成功落地项目2360个，服务涉及金额189.78亿元，充分彰显了金融对江西省实体经济的有力支持。

灵活业务授权。随着各子公司业务的蓬勃发展，集团探索出台《经营业务管理授权规则》，将规定额度内经营决策权下放至子公司，加快其市场反应速度，充分释放经营活力。同时，出台《投资项目负面管理清单》，明确了禁止类和监管类投资项目。通过动态授权和负面清单体系，打通了对子公司从“管得住”到“放得活”的管理路径，在有效管控核心风险的前提下，提高各子公司的主观能动性，实现了“收放有度、张弛有度”的精准化管理。

——善用科技手段，培育未来发展动能

十年来，集团金融科技体系日益完善。为更好地做好科技赋能，集团不断强化科技创新对日常管理和业务发展的有力支撑，实现了集团运营效率快速增长与市场竞争力的极大提升。

搭建业务平台。建设统一的协同管理平台并不断进行迭代升级，为协同工作提供了强有力的坚实保障，提高了协同工作效率。2023年7月，集团一体化金融服务平台“江西金服通”正式上线，截至2025年9月底，该平台累计服务客户超2.5万家，落地业务金额超400亿元，有效帮助了更多的中小微企业破解融资难题，充分展现了科技平台在服务实体经济中的重要作用。

强化数据标签。出台《业务数据标签管理办法》，构建了统一的数据标签体系，完成29个客户标签、20个业务标签的标准化定义与落地实施，实现客户画像与业务流程的数字化建模，改善了各子公司数据的互联互通，提高了日常管理效率。通过对业务数据进行标签化管理，能够更好地了解客户的构成以及需求，为客户提供更加精准的金融服务。

创新线上产品。根据市场需求，支持场景化、个性化的线上金融产品创新。例如，推出“数转贷”“数转险”等数字金融产品，为企业进行技术改造项目智能化提供金融服务，截至2025年9月底，“数转贷”累计投放超18亿元，惠及企业超320家；设计“信速宝”线上转贷产品，帮助企业纾困解难，截至2025年9月底，累计为2.3万户企业提供低息纾困资金超67亿元。这些创新的线上产品，满足了不同企业的个性化需求，为企业的发展提供了有力的金融支持。

——加强协同管理，激发价值再造潜力

十年来，集团金融业态日益丰富。为能更好地发挥金融牌照间的协同作用，为客户提供多元化、个性化的综合金融产品，集团全力支持和鼓励业务协同发展，培养“一个金控”的协同文化理念，业务协同成效初显。

优化资源配置。通过出台系列规章制度，推动资源实现有效配置，同时明确了协同的定义、流程和管理要求，构建了精准、高效的协同机制，从而提升协同效率，最终形成“业务共融、资源共享、合作共赢”的发展局面。截至2025年9月底，集团协同成功项目累计金额超260亿元，在为客户提供综合服务方面取得扎实成效，充分体现了资源优化配置和协同机制的有效性。

服务布局蓄力。通过在省内各地市建立“桥头堡”和设立综合金融服务中心，加强了各子公司分支机构间的业务交流，实现各金融牌照之间的高效协同，服务实体经济能力不断增强。截至2025年9月底，集团已在10个地市建立“桥头堡”工作团队，赣州和九江中心已投入运营，景德镇、宜春和抚州中心正处于建设中。同时，为导入省外优势资源，集团建立北京、上海和大湾区业务中心，进一步延伸服务触角，拓展了集团服务实体经济的广度。

激励引导发展。把协同成效纳入了对各子公司的年度考核，逐步将协同指标从加分项改为硬指标，让协同从“可选项”变为“必选项”，促使各子公司自发开展协同工作，进一步激发协同新效能；将协同模式创新作为考核指标之一，鼓励各子公司深入探索全周期、全链条的“协同+”业务场景，为客户提供全方位的金融服务。出台《业务协同收益分配实施方案》，以直接的动力机制破除协同壁垒，以强劲的激励效应激活内生动力，有效推动协同新效能的持续迸发。